Управленческие рецепты Александра Салтыкова. РПК «Сфера принт»

Большое интервью руководителя площадки OOHreklama.ru с основателем и руководителем РПК «Сфера-принт» Александром Салтыковым, г. Киров

OOHreklama.ru: Александр, вы как-то рассказывали, что у вас около 120 человек работает в компании, какое у вас соотношение офиса и производства в коллективе?

Александр: примерно две трети, это производство, остальные - офис.

OOHreklama.ru: на каких принципах построена ваша программа управления? Какие метрики для вас являются основными в этом вопросе? Каким образом температуру компании меряете?

Александр: в каждом отделе свои особенности. Всё начинается с задачи. Задача у производства — это скорость и качество. Качество мы замеряем отсутствием рекламаций.

И офис меряем. У меня отдел продаж разделен на два отдела. Эти отделы, по сути, не занимаются продажами. Это точнее отдел обработки тендеров и отдел сопровождения клиентов. У тендерного отдела своя система мотивации, заточенная на количество и сумму выигранных тендеров. Что касается отдела маркетинга, то есть розничного направления, то там у них показатель один, это лиды.

Далее отдел сопровождения еще разделен на две части, это отдел сопровождения корпоративных клиентов и отдел сопровождения розничных клиентов. Там показатель- сумма заказа.

У отдела дизайна показателем является количество обработанных заявок.

OOHreklama.ru: это внутренние заявки или внешние?

Александр: внутренние. Все заявки, даже если у нас просто человек заказывает дизайн, проходят через отдел продаж.

OOHreklama.ru: а когда внутренний идет заказ, это учитывается как доход отдела, который выполняет работу или нет?

Александр: нет, у нас дизайн входит в состав изделия. Мы дизайн не позиционируем, как отдельную услугу. Безусловно, клиенту периодически он продается. Обычно это в рознице бывает. В тендерах такая ситуация вообще исключена. Хозрасчета нет. У нас была такая практика на заре нашей деятельности, когда мы мотивировали дизайнеров каким-то процентом. Не скажу, что это эффективно. Я не сторонник сдельной системы оплаты труда, потому что тогда начинаются закулисные игры, которые вредят корпоративной культуре. Почему ему отдали тот заказ, почему мой дешевый или сложнее, и так далее. Идеальной схемы здесь не будет. У меня почти у всех окладная система оплаты труда, плюс премиальная составляющая. Единственное исключение, это отдел продаж, у них есть процент.

OOHreklama.ru: хочу вернуть вас к метрикам именно управленческим. Как вы определяете, что компания нормально двигается, именно с позиции руководителя?

Александр: для этого у нас есть годовые планы. Сначала я моделирую экономику предприятия. Отчеты помогают видеть динамику, в верном ли направлении идем, все ли правильно в модели, которую я заложил изначально.

У нас рентабельность должна быть не менее 15%, это чистая прибыль после вычета всех расходов, налогов. Мы учитываем количество заказов, анализируем статьи расходов. У меня учитывается 34 типа расходов. Материалы, командировки, ГСМ, налоги, кредиты, проценты по кредитам и другие позиции. Все отдельно, с процентом от общей доли расходов. Из этих всех величин константой в заказе является только материал. Все остальные параметры, даже зарплаты в какой-то степени, они переменные и, соответственно, я на них не опираюсь. Примерно 30 или 40 процентов, это материалы. Из этого я понимаю при моделировании следующего года, с каким коэффициентом от расчетов материалов я имею право продавать. Я понимаю точку безубыточности, это очень важно. У нас действует внутреннее правило, если заказ меньше миллиона, у нас коэффициент операционных расходов в заказе больше. Если заказ от миллиона до пяти, коэффициент 10 и так далее. При увеличении суммы заказа коэффициент уменьшается.

OOHreklama.ru: в каком формате вы планы строите, в деньгах, в количестве?

Александр: планы строю только в деньгах. Политика ценообразования это исключительно моя епархия, и каждый тендер я согласовываю по цене.

OOHreklama.ru: какое у вас соотношение тендеры и розницы, как каналов продаж?

Александр: 95-96% это тендер. Розницей мы только начинаем заниматься.

OOHreklama.ru: Александр, какие программы управления вы используете для офиса и производства?

Александр: производство у нас еще пока работает в «Bon Sens». Это помогает понять выполнен или не выполнен заказ, увидеть эту часть управленческого учета. А общая система управления и продаж у нас работает на Битриксе. Плюс, это постановка задач, взаимодействие, общение.

 OOHreklama.ru: две программы, получается в работе?

Александр: верно. Мы сейчас переводим все процессы в Битрикс. Для меня главное, чтобы сотрудники не тратили много времени на работу с программой. Я сторонник аналитического подхода в работе управленческих систем. Если все идет нормально, то система не должна требовать внимания. Ничего никому не уведомляет. Если кому-то надо посмотреть, то посмотрел. А если что-то происходит не так, например, выход за сроки, отсутствие материала, еще каких-то важных вещей, в этой ситуации система должна уведомлять.

Это наш ближайший этап, а следующий этап, это прогнозирование. Например, монтажники все получают задачи уже в Битриксе. У них служебные телефоны, в какой точке страны они не находились, им все придет в Битрикс с файлами, с полной информацией. Плюс диспетчеры у нас работают в программе, обеспечивают взаимодействие с клиентами, координируют процессы.

Станочники получают задачи в «Bon Sens» на компьютерах. Что касается сборки, старшие смен и участков получают задания на свои компьютеры и либо распечатывают задания, либо устно распределяют. Если это конвейер, то ведут работы по плану.

OOHreklama.ru: когда человек сделал свою работу, он отмечает в программе, что он сделал?

Александр: пока отмечает либо бригадир, либо старший смены, либо начальник участка. А в дальнейшем мы планируем, чтобы у нас отмечался каждый. Сотрудник свой этап выполнил, QR-код на смартфон сканировал, значит задание выполнил.

 OOHreklama.ru: вы учитываете, контролируете время выполнения конкретной операции на конкретного сотрудника?

Александр: наш техотдел сделали замеры всех операций на производстве, плоть до вкручивания саморезов. Раз в полгода время на операции либо подтверждается, либо корректируется. Целая комиссия в течение недели замеряет все операции. На каждую операцию добавляем плюс 20 процентов на форс-мажор.

Как делаем замеры. Технолог, который сборкой не занимается, приходит и делает работу на время своими руками. Всё руководство производством, руководство техотделом тоже выполняют эту операцию. Делают старшие смены, и делают несколько сборщиков. Таким образом, мы получаем выборку из семи, десяти результатов, и берем среднее значение. Далее, в течение недели бывает понятно, насколько это значение оказалось верным.

Данные замеров вносятся в расчетный файл Excel, который прописан очень сложно, с VBA-кодом. Автоматически мы получаем план, сколько времени должно уходить на производство конкретного изделия на конкретном участке. Пока это полу-ручная история, мы ее сейчас как раз переносим в Битрикс, чтобы она была полностью автоматизирована.

А как без этого вообще возможно работать? Без этого не будет понимания насколько предприятие загружено, можем ли принимать новые заказы, как быстро их сделаем, нужны ли нам дополнительные ресурсы.

 OOHreklama.ru: а если какой-то сборщик в нормы не уложился, что происходит?

Александр: во-первых, у нас почти вся сборка идёт в формате режима 2 на 2. Смена по 12 часов.

OOHreklama.ru: Человек работает 2 дня по 12 часов, а потом отдыхает, так?

Александр: да. Это самая эффективная схема, самая высокопроизводительная. Конечно, с перерывами. В конце каждого часа перерыв пять минут. На 5 минут предприятие останавливается. И это очень жёстко. Любые подходы влево-вправо очень расслабляют и деморализуют коллектив. В интервале раз в 2 часа перерыв 15 минут. Объединенный перерыв час, естественно, и ещё есть один получасовой перерыв.

Система работает так. Человеку утром выставляется план на день. Условно, сегодня ты должен сделать 50 единиц. Задания раздает старший смены, причём работники к нему подходят для получения задания. У тебя есть 12 часов, чтобы выполнить задание. Сделал раньше, ты можешь прийти, получить дополнительную задачу и заработать больше, исходя из стоимости смены.

Вариант Б, ты можешь идти домой, никаких вопросов нет. Что хочешь делай, если ты сделал раньше. Если ты не успел, значит, ты остаешься до того времени, пока ты этого не сделаешь. Вторые 12 часов – это ночная смена, демпферная зона, которая включается в случае невыполнения задания или в случае перегруза предприятия.

OOHreklama.ru: Александр, круглосуточно идёт работа?

Александр: бывают нередко такие ситуации. А может быть комбинирована схема. Например, сборщики работают в одну смену, а станочники, например, перешли на круглые сутки. А может быть наоборот.

Планирование очень здорово помогает понимать схему работы ближайших дней. Руководители производства никогда не занимаются прямой работой. Исключительно планирование и организация работ.

OOHreklama.ru: какое соотношение у производственных специалистов оклада и премии?

Александр: окладная часть, это основная часть. Премиальная часть небольшая. Не больше 20тр, редко 30тр за сверх выдающиеся заслуги.

Премии выдают на усмотрение руководства. Это больше дисциплинарные вещи. Если человек регулярно содержит рабочее место в порядке, у него спецодежда чистая. У руководства производства есть классная традиция, они делают символические премии разным людям в разные месяца. И я сначала сам удивлялся, зачем? Говорят, неважна сумма, важно, что мы отметили человека. Человеку очень важно понимать, что он молодец. Самооценка, особенно на производстве, это безумно важный фактор. Через него очень эффективно можно работать с персоналом.

Дополнительно у нас есть премии за рационализаторские предложения от любого сотрудника предприятия. И если мы это применяем, человек сразу же, не дожидаясь зарплаты, получает премию в 10 тысяч рублей. Даже если цена выгоды от внедрения ниже.

Бывают очень крутые истории. Представьте, мы делаем 300 вывесок в день. Парень приходит и говорит, слушай, давай мы на этом кондукторе трубу вот так приварим, и это позволит нам ускорить весь процесс. Вроде мелочь, а мы в итоге получаем шикарное увеличение скорости. Таких примеров много. Люди входят в азарт. Они чувствуют свою значимость.

Есть премия «Приведи друга». Если приводят кого-то из знакомых, и человек у нас отрабатывает три месяца, они получают премию в 15 тысяч рублей за того человека, которого привели.

Для всех, кроме менеджеров, есть премия за привлечение нового клиента, передаешь его менеджеру, ничего больше не делаешь и получаешь свой % от дохода заказа.

 OOHreklama.ru: а какой % менеджеры от заказа получают?

Александр: у розничного менеджера максимальный процент 3.

OOHreklama.ru: Александр, какие операции обязательно должны быть автоматизированы для РПК?

Александр: я фанат того, что всё, что может быть и даже кажется невозможным, должно быть автоматизировано. Очевидно, это шаблон договора, счета, акт выполненных работ, базовая аналитика, АБС-анализ, дебиторка и так далее. Контроль оплаты счетов. Для меня процесс автоматизации делится на две категории. Первая — это все, что мы можем решить условно софтом. Все, что может контролировать система, она должна контролировать. Система должна уведомлять о сбоях. Это первая категория.

Вторая — это автоматизация непосредственно на производстве. Это производственная логистика. Расположите свои станки и сборку так, что если идет первой печать, то и географически она в цеху стоит первая. Вы не представляете, сколько времени теряется из-за переноса одного куска пластика в разные части цеха.

Следующее, это автоматизация всех возможных механизмов. Сюда я отношу такелажные работы, и кондукторы (шаблоны). Если мы делаем какую-то типовую операцию, то под нее обязательно делается кондуктор, чтобы это было максимально автоматизировано.

OOHreklama.ru: Александр, мы про автоматизацию говорили, и вы упомянули о том, что система должна сама проявлять инициативу. Это в случае отставания от плана?

Александр: не совсем. Приведу пример. Как я боролся у себя с пропущенными звонками? Если менеджер у нас в битриксе идентифицирован, если клиент идентифицирован, он автоматом попадает к нужному менеджеру. Если менеджер 5 секунд не отвечает, звонок переводится сразу на руководителя отдела продаж. Если никто не взял трубку, система говорит, извините, мы вам перезвоним в течение 15 минут, простите великодушно, Если это мобильный телефон у клиента, то ему приходит уведомление в WhatsApp о том, что извините, пожалуйста, мы вам перезвоним. И автоматом менеджеру идет задача в Битрикс и на служебный телефон, что срочно перезвони. Если в течение 15 минут менеджер не перезванивает, приходит уведомление руководителю отдела продаж. Если еще в течение 5 минут звонка нет от кого-то из них, приходит уведомление мне. Через неделю работы такой системы у меня вопросов с пропущенными звонками - ноль. Это пример автоматизации.

 OOHreklama.ru: а как с производством по автоматизации?

Александр: приведу пример с прогнозированием на производстве. Заходит на производство заявка. Мы понимаем, что заявка должна быть готова через неделю. Первое, система сама, не кладовщик, а система анализирует, есть ли эти материалы на складе. Если есть, она их ставит в резерв, чтобы их никто не мог взять. Формируется задача кладовщику - подготовить эти материалы в соответствии со списком. Кладовщик все готовит. Производство получает параллельно задачу о том, что это необходимо производить, и у всех есть там временные этапы.

Допустим заказ, это табличка с УФ-печатью. Значит макет должен быть напечатан, после этого на фрезере вырезан. Это значит, что заявка приходит ребятам на печать, у них стоит четкий срок, когда сдать. Если не выполнили, уведомление идёт руководителю. Та же самая двойная система контроля. Если не сделан заказ система уведомляет руководителя участка, и далее, через 12 часов если не выполнен заказ, уведомление идет мне. Так можно контролировать почти любой процесс.

OOHreklama.ru: и как вы часто получаете по производству уведомления?

Александр: с производством мы только начинаем работать. То, что я вам сейчас сказал, это не реализовано в полном объеме, мы только в начале этого пути.

OOHreklama.ru: подход понятен, а чего вам не хватает от программы управления? Что у вас в планах еще сделать?

Александр: не скажу. У меня есть очень четкий и конкретный план, что я хочу сделать в конечном итоге. Учитывая, что моя цель не быть номером один, меня уже отпустило от этой цели, я хочу, правда, просто поменять эту отрасль. Это вот моя личная цель. Над этим я сейчас работаю, именно поэтому, пока это в деталях не расскажу.

У нас в отрасли сейчас эффективность производства очень низкая, и она очень сильно зависит от конкретных людей, которые стоят у станка. Какие бы у вас супер ребята не были, и даже моя лучшая команда, люди периодически ошибаются. И моя задача, чтобы мои люди генерировали идеи, придумывали какие-то новые решения, а не занимались рутиной, всю рутину в автоматизацию. И, соответственно, вот над этим мы работаем.

Сварочный и сборочный робот, это наш финальный этап. К нему надо подготовить всю систему. Я очень хочу сделать высокотехнологичное предприятие, самое высокотехнологичное предприятие, на которое будут равняться в нашей отрасли.

OOHreklama.ru: скажите, Александр, а как вы решаете вопросы, когда люди ошибаются? Что-то сделали с ошибкой в офисе или на производстве.

Александр: у меня нет штрафов. Каждую ошибку мы разбираем не с точки зрения наказать сотрудника, а с точки зрения придумать процесс, чтобы этого не повторилось дальше. Все знают, что никому ничего не будет, если скажешь сразу. Вот если не скажешь сразу, там могут быть кары небесные, например, отстранение от работы почему-то очень эффективно на людей действует.

Что касается новых сотрудников, есть правило трех ошибок. Новый человек начинает с самых простых операций, и если он в них три раза совершает одну и ту же ошибку, пройдя обучение, сдав экзамен, когда ему руководитель еще раз все подробно несколько раз объяснил, тогда мы просто прощаемся.

OOHreklama.ru: как вы оптимизируете пустые запросы, по которым клиенты просто цену узнают, отвлекая сотрудников?

Александр: обычно на предприятии просчитать заказ требуется какое-то время. Менеджер посидит час-два и так далее. У нас на это требуется порядка 15 секунд. В ближайшее время эта информация будет в открытом доступе для всех желающих делать расчеты самостоятельно.

OOHreklama.ru: это калькулятор?

Александр: фактически, да. У нас разработана расчетная программа, которая считает в реальном времени себестоимость с учетом и нормы отходов, и упаковки, и всех расходов. Отклонение буквально пара процентов.

OOHreklama.ru: Александр, как построить команду, на которую можно положиться?

Александр: во-первых, надо играть в долгую. Это касается и предприятия и взаимоотношений со своими коллегами. Команда топов у меня собирается уже 12 лет. И плюс огромная работа наших HR специалистов. Регулярные срезы делают, командообразующие мероприятия. Но ключевая история заключается все-таки в лидерстве, руководителю нужно быть лидером. То есть не надо быть директором, не надо быть собственником, надо быть лидером.

OOHreklama.ru: а лидер, это кто заботится, или лидер, кто? В чем лидерство должно проявляться, какие основные характеристики этого слова?

Александр: во-первых, лидер должен четко донести позицию, куда мы идём, зачем мы идём и что мы хотим в нашем светлом будущем. И второе, чтобы люди видели и понимали, что лидер делает.

Здесь механик много, начиная с того, что годовые планы мы разрабатываем всегда вместе с ТОПами. Мы всегда срезы проводим вместе с ТОПами. Все важные вопросы решаем вместе.